Zo zet je koers naar een gezond bedrijf
(deel 2 van 6)
Ewoud Liberg, 29 september 2019
Een heldere missie- en visieformulering geeft richting voor alle medewerkers binnen een organisatie. Een missie- en visieformulering is functioneel als die gebruikt kan worden als meetlat. Als je ermee kan bepalen welke keuzes op strategisch, tactisch en operationeel niveau wel en niet passen bij jouw organisatie. Dat medewerkers ervaren en voelen waar ze hun werk voor doen. Dat is waar je een missie- en visieformulering voor wilt gebruiken: een werkbaar instrument. Iedereen zal het vast eens zijn met vorenstaande. Maar dan komen de inhoudelijke vragen naar voren: Waar moet een missie- en visieformulering aan voldoen? Waar dienen deze statements voor? Welke elementen moeten er in zitten en welke eisen stel je er aan? En uiteindelijk: Hoe bouw je een missie- en visiestatement op?
In dit artikel geef ik antwoord op deze vragen en dat doe ik op basis van de pennenvrucht van Hans Banens (1995). Hij beschrijft het concluderende resultaat aan het einde van een periode waarin de thema’s missie en visie veelbesproken waren. Wat ik zo waardeer aan Banens is zijn opmaat tot methode. Het vereist niet veel moeite dit om te zetten naar een instrument waarmee een mooie stap gezet kan worden naar gezonde groei van elke onderneming.
Is missie en visie dan niet iets van vroeger? Nee. Zeker niet. Missie en visie is ook de basis van veel relatief jonge werkmethoden en aanpakken zoals scrum. Je komt ze vaak tegen binnen de canvassen die in ‘de businessmodellen van het snelle nu’ gebruikt worden. Wat me in de praktijk nog wel eens opvalt zijn missie- en visieformuleringen die onvoldoende concreet zijn. De missie geeft onvoldoende aan waar de organisatie voor staat en welke principes ze er op na houdt. De visie geeft onvoldoende richting waar de organisatie voor gaat en welke toekomst ze wil bereiken.
Indien een organisatie in staat is om een missie en visie te formuleren die voldoen aan de kwaliteitseis die ik in dit artikel beschrijf, geeft de organisatie blijk van de eigen identiteit én het ijkpunt van de eigen koers. Hiermee kunnen alle medewerkers van de organisatie binnen hun eigen werkomgeving en verantwoordelijkheden betere keuzes maken. Ze zijn dan zelf in staat om te bedenken welke keuzemogelijkheden in hun werk goed of minder goed aansluiten bij dat wat de organisatie is en dat waar ze naar toe werkt. Een goede missie en visie vormt bovendien een mooi startpunt en stimuleert nieuwe activiteiten die bijdragen aan een gezonde groei van de organisatie.
Gratis missiestatement
alleen voor diegenen die er snel een willen hebben
“Onze onderneming [vul naam in] zal binnen Nederland het meest aantrekkelijke bedrijf zijn voor klanten in de branche van [vul branche in] omdat wij focus hebben op klanttevredenheid en op een soepel lopende interne organisatie. Wij vinden het belangrijk wat klanten van ons vinden en dit zetten we in voor continue verbetering van onze producten, diensten en processen. Wij omarmen (nieuwe) techniek en zetten dit in op plaatsen waar dat leidt tot verbetering van efficiency en effectiviteit van de organisatie. Wij geloven dat gemotiveerde en goed opgeleide personeelsleden onmisbare schakels zijn voor de levering van kwaliteit aan onze klanten. Daarom zijn wij een aantrekkelijke werkgever die de capaciteiten van personeelsleden volledig willen benutten en de eigen ontwikkeling van medewerkers stimuleert. Onze aandeelhouders zien onze focus op klanttevredenheid, soepel lopende processen en ons personeelsbeleid terug in een bovengemiddeld rendement.”
Helaas tref ik nog vaak missiestatements aan zoals bovenstaande. Dit missiestatement is niet duidelijk over waar de organisatie voor staat. Ik noem dit een generiek en niet onderscheidend missiestatement dat past bij elke organisatie. Er worden in dit missiestatement namelijk bestaansvoorwaarden genoemd die voor elk bedrijf gelden: klanttevredenheid, effectiviteit, gemotiveerd personeel e.d. In het missiestatement worden uitsluitend ‘dissatisfiers’ genoemd en geen ‘satisfiers’. Het grootste bezwaar van een dergelijk missiestatement is dat je het nergens voor kan gebruiken. Het geeft medewerkers, klanten, leveranciers en andere belanghebbenden geen beeld van waar de organisatie voor staat, waar ze in gelooft of wat ze belangrijk vindt. Er zit geen identiteit in. Het is niet selectief. Hiermee kan niemand in de organisatie bepalen welke acties wel of niet passen; wat je wel en niet wil doen als organisatie. Laten we eens kijken naar een missiestatement vanuit de branche van de kinderopvang.
Missie – Visie
waar sta je voor – waar ga je voor
Missiestatement kinderopvang ‘De Kleiduif’
“Kinderopvang De Kleiduif biedt kinderen een veilige en prettige omgeving waar ze zich op hun eigen tempo kunnen ontwikkelen. Kinderen krijgen bij ons de aandacht die ze verdienen en daarom voelen ze zich bij ons snel thuis. Naast dat fysieke en sociale veiligheid bij ons op nummer 1 staat, vinden we het belangrijk dat kinderen zich vanaf jonge leeftijd ontwikkelen en de wereld op hun manier kunnen ontdekken. Wij werken met goed opgeleide en gediplomeerde pedagogisch medewerkers die ook allemaal beschikken over een verklaring van goed gedrag. Regelmaat, duidelijkheid en gezondheid is voor kinderen belangrijk en daarom werken we met een dagstructuur die aansluit bij de behoefte van het jonge kind.”
… beoordeling
De vraag die we moeten beantwoorden is: geeft dit missiestatement voldoende aan waar deze organisatie voor staat zodat het de beleidsmakers, managers en medewerkers voldoende richting geeft in het maken van keuzes op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit missiestatement voelt wellicht wat concreter dan het generieke voorbeeld van eerder, maar nog steeds is het een missiestatement waar je als kinderopvang organisatie niet veel mee kan. Waarom? Ook dit missiestatement staat bol van de ‘dissatisfiers’: de inhoudelijke elementen zijn bestaansvoorwaarden die voor elke kinderopvang gelden. Voldoe je er niet aan, dan krijg je sowieso problemen (i.e. veilige omgeving, aandacht geven, ontwikkelen op eigen tempo, opgeleide medewerkers, VOG, etc.). Het is dus niet onderscheidend, niet selectief en niet richtinggevend.
Missiestatement kinderopvang ‘De Springplank’
“De Springplank verhoogt de levensstandaard van jonge kinderen door focus te hebben op een gezonde levensstijl door veel aandacht te geven aan lichamelijke fitheid, sociale ontwikkeling en veel verschillende activiteiten. Wij werken aan initiatiefrijke, sociaal vaardige en fitte jonge mensen. Ouders van kinderen in de leeftijd van 0 tot 8 jaar kiezen voor De Springplank omdat ze willen dat hun kinderen al op jonge leeftijd een gezonde levensstijl aanleren en dit normaal vinden. Onze klanten ergeren zich er aan dat steeds meer jonge kinderen overgewicht hebben, beloningen krijgen in de vorm van snoep, regelmatig naar de McDonald’s gaan en lang binnen zitten te gamen. De Springplank wil deze misstand aanpakken door de kinderen het gewoon te laten vinden dat voedsel biologisch moet zijn, om veel te bewegen, dat het leuk is om buiten te zijn, om beperkt met een beeldscherm bezig te zijn en dat snoep ongezond is.”
… beoordeling
Wat je ook mag vinden van de inhoud, bovenstaand missiestatement is super helder over waar de organisatie voor staat, voor wie en waarom. Het missiestatement is richtinggevend omdat het alle medewerkers binnen de organisatie helpt bij het maken van keuzes op alle beleidsniveaus. Strategisch – alles in en rond de organisatie ademt ‘gezond, fit, actief en biologisch’. Tactisch – samenwerken met Streetdance… geen kinderfeestjes bij McDonald’s. Operationeel – boodschappen doen we bij Gooodyfooods en als het regent… dan trekken we gewoon de laarsjes aan. Het missiestatement is selectief omdat het duidelijkheid geeft in te maken keuzes (dit past wel en dat past niet). Het missiestatement is onderscheidend omdat weinig kinderopvangorganisaties zo stellig en expliciet zijn over gezondheid. Spreekt dit alle ouders aan? Nee, ik denk van niet. Is dat erg? Als je alle ouders hiermee aanspreekt die zich mateloos ergeren aan een opvoeding met snoep, gamen en patat dan heb je het goed gedaan. Liever 100% van 20%, dan 10% van 80%.
Het missiestatement
dít is het en dát moet er in zitten
“Met missie wordt hier een formulering aangeduid die in hoofdlijnen de identiteit van de organisatie weergeeft. De missie verwoordt in essentie de reden van bestaan van de organisatie, en voor wie dit belangrijk kan worden geacht. Daarnaast kunnen in de missie ook enkele basiswaarden worden gedefinieerd, waarden waar de organisatie door de jaren heen voor staat. Een volledig missie statement omvat dus drie hoofdaspecten:
a. De bestaansreden van de organisatie. Wat is het ultieme doel (het Engelse ‘purpose’)?
b. De voornaamste belangengroepen (stakeholders). Voor wie bestaat de organisatie?
c. De basiswaarden die aan het handelen ten grondslag liggen.” H. Banens (1995)
Hoe bouw je een missie op?
Missie gaat dus over bestaansrecht en over wat jouw organisatie belangrijk vindt. De opbouw van de missieformulering tref je hierboven. Die componenten moeten er in zitten. Dat is helder. Maar nu is de vraag hoe je er achter komt wat die dan zijn. Wat moet je invullen in de drie lege vakjes? Ik denk dat je eerst goed naar jezelf moet kijken. Het gaat er dan niet zozeer om wat jouw klant vindt of wat de algemene of sociaal wenselijke opvatting ergens over is. Het gaat veel meer om wat jouw beweegreden is. Waar geloof jij in? Welk verschil wil je maken? Wie bén je als organisatie en wat vind je van de omgeving waarin je actief bent? Waar erger je je aan? Wat vind jij dat anders moet? Als je dat niet weet of als je dat te moeilijk vindt, kan je ook naar klanten kijken of luisteren. Waarom kiezen ze voor jou en niet voor een concurrent? Hoe leiden ze hun leven? Wat vinden zíj belangrijk? Welke irritaties hebben ze? Als derde optie kan je kijken en luisteren naar concurrenten of hun klanten. Kijk dan naar welke thema’s zij laten liggen en wat jij een gemiste kans vindt. Later in dit artikel kom ik nog uitgebreid terug op de rol van concurrenten, maar bij het missiestatement vind ik dat veel minder belangrijk.
Het visiestatement
dít is het en dát moet er in zitten
“Onder visie wordt hier verstaan een weergave van het gemeenschappelijke beeld dat binnen de organisatie leeft van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie. Organisaties met een visie weten waar ze staan en waar ze naar toe willen. Het gemeenschappelijke beeld omvat in totaal vier aspecten.
a. Een beeld van de situatie waarin de organisatie zich nu bevindt.
b. Een schets van de relevante ontwikkelingen daarin.
c. Een formulering van de ambities/doelstellingen voor een gedefinieerde termijn in de toekomst.
d. Een beeld van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen.” H. Banens (1995)
Hoe bouw je een visie op?
Visie gaat dus over een gewenste en haalbare toekomstige situatie. Opbouw formulering helder… check. Componenten die erin moeten zitten… check. Nu weer de vraag hoe je er achter komt wat dat dan is. Kort gezegd zou ik de vraag stellen waar jouw organisatie wil staan over vijf of tien jaar. Wat wil jouw organisatie bereikt hebben? Hoe wil jij dat jouw organisatie gezien word door anderen over tien jaar? Dat kan zijn vanuit het perspectief van je eigen ontwikkeling (tien vestigingen in Noord Nederland, de grootste zijn of de laagste prijs hebben), maar dat kan ook vanuit een heel ander perspectief. Bijvoorbeeld het bereiken van een verandering van opinie, zoals: ouders geven kinderen geen snoep meer als beloning, maar een leuke activiteit. Het kan van alles zijn, als het maar wel voldoende concreet is. Daar bedoel ik mee ‘enigszins’ meetbaar. Zoek een onderbouwde ambitie, waarvan je kan bepalen wanneer je het gehaald hebt. Formuleer geen dromen waarvan je niet helder hebt wanneer ze gerealiseerd zijn.
Kort en concreet
Organisatie-specifiek
Entrepreneural
Realistisch
Selectief
Tot slot is er een aantal criteria waar zowel de missie- als de visieformulering aan moeten voldoen. Dit noemt Banens de KOERS-criteria. Hiermee zorgt de organisatie ervoor dat het missie- en visiestatement niet alleen inhoudelijk compleet is, maar ook functioneel zijn geformuleerd. De organisatie kan beide effectief inzetten waarvoor ze bedoeld zijn.
Vijf KOERS-criteria van Hans Banens (1995)
Kort en concreet – missie en visie zijn kort en helder weergegeven, zodat ze voor iedereen in de organisatie begrijpelijk zijn.
Organisatie-specifiek – missie en visie leggen de nadruk op de onderscheidende elementen ten opzichte van andere organisaties en deze elementen zijn ook als zodanig benoemd.
Entrepreneural – missie en visie zijn ambitieus en uitdagend, ze inspireren tot en geven ruimte en richting aan initiatieven en creativiteit.
Realistisch – missie en visie zijn voor de leden van de organisatie herkenbaar en de haalbaarheid staat niet ter discussie
Selectief – missie en visie bieden houvast bij besluitvorming over initiatieven, investeringen en organisatie. Ze stellen grenzen aan de mogelijkheden en geven dus impliciet aan wat niet de bedoeling is.
Werk jij alleen om geld te verdienen?
dat is of leidt tot armoede
Niet alleen zinvol, maar het geeft ook een compleet en voldaan gevoel als je onder woorden hebt gebracht waar jij echt in gelooft en waar je naar toe wilt werken. Werk jij alleen om je geld te verdienen? Dat is of leidt tot armoede. Plezier in je werk krijg je door de dingen te doen waar jij het nut van inziet. Dat je denkt: ‘weer iemand met een probleem minder… die gaat genieten van waar ik al een tijd over nagedacht heb en wat ik waarheid heb gemaakt’. Reken er ook op dat klanten ervan overtuigd willen zijn dat je echt doet waar je in gelooft; doet wat goed voor ze is. Dat noemen goeroes volgens mij ‘werken vanuit passie’. Een term die nuchtere bedrijfskundigen niet graag gebruiken omdat dit te moeilijk meetbaar is :-).
Twee weken
Twee weken doorlooptijd moet genoeg zijn om te komen tot een gedragen missie- en visiestatement dat voldoet aan de gestelde criteria voor effectiviteit. Daarna kan je fluitend door met de volgende stap om voor jouw organisatie koers te zetten naar gezonde groei. Heb je hulp nodig? Neem gerust vrijblijvend contact met me op voor de specifieke tips voor jouw situatie.
Referenties
Banens, H. (1995). Van strategisch management naar koersmanagement. Holland Management Review, 43, 62-71.
→ Klik hier voor de link naar het artikel
Alle artikelen in deze serie:
Een bedrijf op een gezonde koers zetten en houden… zo doe je dat
(deel 1/6: introductie)
Zo zet je koers naar een gezond bedrijf
(deel 2/6: missie en visie)
Zo maak je een goede swot-analyse voor een gezond bedrijf
(deel 3/6: swot-analyse)
Zo ontwikkel je een strategie voor een gezond bedrijf
(deel 4/6: confrontatiematrix en strategiebepaling)
Zo kom je tot doelstellingen voor een gezond bedrijf
(deel 5/6: organisatiedoelstellingen)
Zo houd je grip op een gezond bedrijf
(deel 6/6: de balanced scorecard)
Sta je voor een mooie uitdaging, wil je er niet alleen voor staan of heb je hulp nodig? Ik praat er graag over met je.
- Bekijk mijn referenties via eerder werk
- Bekijk hier mijn LinkedIn profiel
