Zo ontwikkel je een strategie voor een gezond bedrijf
(deel 4 van 6)
Ewoud Liberg, 27 oktober 2019
Een secuur vormgegeven swot-analyse kan je omzetten naar een rijk palet aan strategische opties. Daar zitten prima strategieën tussen die de organisatie kan volgen in het realiseren van haar missie, visie, ambities en doelen. Het instrument dat je hiervoor kunt inzetten is de confrontatiematrix. Ook voor dit instrument geldt dat het een hulpmiddel is om nieuw inzicht te krijgen. Het instrument zal je niet voorschrijven wat je moet doen en wat de beste strategische keuze is, maar het geeft een mooi gestructureerd overzicht waar je uit kan kiezen.
Check eerst bij jezelf of je nu een swot-analyse hebt die voldoet aan de eisen gesteld in het vorige artikel. Pak daar even de tijd voor. Als je de stap naar de confrontatiematrix zet met een swot-analyse die niet voldoet, dan wordt het een grote teleurstelling.
Rijk palet aan
strategische opties
Als het goed is heb je nu een swot-analyse die bestaat uit een matrix met vier kwadranten (sterk, zwak, kans en bedreiging). Per kwadrant heb je 3 tot 5 elementen ingevuld. Elk element heb je genummerd zoals bijvoorbeeld: s1, s2, s3, s4, z1, z2, z3, k1, k2, k3, k4, k5, b1, b2, b3, b4. Wat we nu gaan doen is dat we de interne elementen gaan confronteren met de externe elementen. We gaan de sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie confronteren met de kansen en bedreigingen die we hebben gevonden in de omgeving. Dat doen we door middel van het stellen van vier vragen:
- In hoeverre geeft een sterke eigenschap mij de mogelijkheid om een kans te benutten?
- In hoeverre verhindert een zwakke eigenschap mij de mogelijkheid om een kans te benutten?
- In hoeverre geeft een sterke eigenschap mij de mogelijkheid om een bedreiging te weren?
- In hoeverre verhindert een zwakke eigenschap mij de mogelijkheid om een bedreiging te weren?
Kijk je naar het voorbeeld van hierboven waarin 4 sterktes, 3 zwaktes, 5 kansen en 4 bedreigingen voorkomen, dan heb je dus (4×5 + 4×4 + 3×5 + 3×4) 63 vragen te antwoorden. Die antwoorden leiden uiteindelijk tot 63 strategische opties. In het geval dat in elk kwadrant het maximale aantal van vijf elementen voorkomt, dan levert dat honderd strategische opties op. Toevoeging van extra elementen leidt tot exponentiële groei van het aantal strategische opties. Teveel strategische opties om uit te kiezen leidt tot onvoldoende focus en daarom werk ik met maximaal vijf elementen per kwadrant.
Hieronder tref je een afbeelding van een lege confrontatiematrix (tabblad 3 van het sjabloon). Heb je de swot-analyse ingevuld in tabblad 1 van het sjabloon, dan verschijnen waar nu de nullen staan, de door jou ingevulde elementen. Nu is het de bedoeling dat je op elke kruising in het model een rapportcijfer invoert op basis van de vier vragen zoals hierboven beschreven. Probeer daarbij zoveel mogelijk gebruik te maken van de bandbreedte van het rapportcijfer (0 – 10).
In de uitvoering en vormgeving van de becijfering zijn er verschillende varianten in omloop. Ik werk graag op de wijze zoals ik die beschreven heb. Het woord ‘in hoeverre’ druk ik uit met een rapportcijfer. Er zijn ook methodes die een 0, 1, 3 of 5 geven en je kan er ook voor kiezen om te werken met plussen en minnen. Uiteindelijk komt het allemaal op hetzelfde neer. Het heeft volgens mij te maken met wat je gewend bent en met persoonlijke voorkeur. Kies wat jij prettig vindt werken.
Als het werken met de confrontatiematrix nieuw is voor je, neem dan een tussenstap door eerst elke vraag te beantwoorden met een regel tekst van ongeveer 25 woorden. Tot slot van de regel noteer je pas het rapportcijfer waarmee je de aantrekkelijkheid van deze strategische optie aanduidt.
Interpretatie van de
resultaten uit de matrix
Het enige wat je tot nu toe gedaan hebt is het zoeken, selecteren, structureren en beoordelen van informatie. Het nieuwe inzicht dient zich nu aan en daar is het je uiteindelijk allemaal om te doen geweest. Daar ben je naar op zoek en dat is de waarde die je nodig hebt in jouw organisatie. De nieuwe inzichten kan je vanuit verschillende invalshoeken naar boven halen. Ik werk graag met het beantwoorden van mijn drie kernvragen.
Vraag 1: Hoe zijn de scores verdeeld over de kwadranten?
Voordat je in detail gaat is het interessant om eerst te kijken in welk kwadrant veel hoge scores liggen en waar veel lage scores zitten. Uit de verdeling van de punten over de kwadranten kan je vaak al afleiden in welke algemene situatie de organisatie zich bevindt. Daarmee kan je er achter komen of de situatie zich meer leent voor het verdedigen van de huidige positie, of je beter de aanval kan zoeken door expansie richting nieuwe terreinen.
De verdeling van de scores over de kwadranten kan ook een indicatie zijn dat de organisatie er goed aan doet zich terug te trekken uit sommige markten of segmenten of nu beter kan werken aan het versterken van zwakke eigenschappen of fundamenteel moet veranderen. Dit worden de generieke strategieën van de swot-analyse genoemd. Veel hoge scores in het kwadrant sterk/kans maakt het waarschijnlijk dat de organisatie kiest voor een strategische optie die valt in de categorie aanvallen, sterk/bedreiging voor verdedigen, zwak/kans voor verbeteren, investeren en veranderen en zwak/bedreiging voor terugtrekken, overleven en crisismanagement.
Vraag 2: Welke strategische opties scoren hoog?
Nadat je gezien hebt welke generieke strategie (aanvallen, verdedigen, veranderen of terugtrekken) de meest kans maakt, kijk je pas naar de individuele strategische opties met de hoogste scores. Nu merk je de kracht van het gebruiken van de volle bandbreedte van het rapportcijfer. Heb je te weinig onderscheid, stel je becijfering dan bij.
De volgende stap is dat je gaat zoeken naar een natuurlijke grens tussen clusters van cijfers. Een cluster van cijfers is een groep cijfers die dicht bij elkaar in de buurt liggen. Bijvoorbeeld een top 3 dat bestaat uit rapportcijfers tussen de 8,5 en de 9,5. Een natuurlijke grens tussen clusters doet zich voor indien er met het volgende cluster een gat valt. In dit voorbeeld is daar sprake van indien na de top 3 een groepje cijfers volgt dat niet hoger komt dan een 7,3. Zo zie je de contouren ontstaan van groepen meer en minder kansrijke strategische opties. Kijk daar even rustig naar en bekijk ook de overeenkomsten en verschillen tussen de strategische opties.
Ga vervolgens in gesprek met het team over de hoog scorende strategische opties. Beperk je in eerste instantie tot de top 10. Neem in dat gesprek ook alle resterende informatie mee die je in de swot-analyse hebt opgenomen, zoals bewijs, bron, onderbouwing en relevantie. Je kan ook kijken naar de mate van relevantie van elk element dat je terugvindt in de grafieken onder de confrontatiematrix in tabblad 3. Kom in gesprek met jouw team uiteindelijk tot een top 3 van sterke, maar verschillende strategische opties.
Vraag 3: Welke elementen scoren hoog op relevantie?
Misschien heb je er al naar gekeken bij de selectie van jouw strategische opties, maar het is erg interessant om naar de grafieken onder de confrontatiematrix te kijken waar je uit kan aflezen welk element binnen de swot-analyse het meest relevant blijkt gezien de scores die jij gegeven hebt. Welke specifieke sterkte, zwakte, kans of bedreiging krijgt in totaliteit veel punten? De punten zijn een afgeleide van de scores die jij gegeven hebt aan de strategische opties: de kruispunten tussen de sterk/zwak en kans/bedreiging. Met de scores die jij hebt gegeven, heb je indirect ook de relevantie van elk element bepaald. Wat je daarna ook kan doen is bekijken welke elementen voorkomen in jouw top 3 van beste strategische opties en of dit tevens de elementen zijn die qua relevantie hoog scoren.
Beste strategische opties
gaan door naar
de volgende ronde
Nu is het moment dat je met het team de beste strategische opties gaat vertalen naar te volgen ondernemingsstrategieën. Het is handig om daarbij een definitie te hebben van wat een ondernemingsstrategie is. Heb je die niet, gebruik dan deze: ‘een lange-termijnplan waarin de organisatie aangeeft welke functie ze heeft in de samenleving, welke ambitie en ultieme doelen ze heeft en met welke middelen en langs welke wegen ze daar wil komen’.
Het valt je nu ongetwijfeld op dat veel onderdelen uit die definitie al gekozen zijn in de weg die je al hebt afgelegd. Het enige wat nog ontbreekt is ‘het plan’ en ‘de middelen’ en ‘langs welke wegen’. Je hebt de functie in de samenleving al bepaald bij het formuleren van de bestaansreden in het missiestatement. De ambities en de ultieme doelen van de organisatie heb je al duidelijk gemaakt in het visiestatement. Nu ga je bepalen wat jouw lange-termijnplan is waarmee je een logische route kiest voor het realiseren van de ambitie. Zet dan ook in de beschrijving van het plan wat de belangrijkste middelen zijn die je daarbij gaat inzetten. Het mooiste zou zijn als deze middelen bepaalde unieke vaardigheden zijn die de organisatie bezit. Dat maakt dat de strategie moeilijk te kopiëren is door concurrenten.
Bovenstaande is de essentie waar je mee kan werken. Wil je meer weten over ondernemingsstrategie, dan is daar natuurlijk veel meer over te vinden op het internet. Mocht je daar literatuur bij zoeken dan kan ik je het boekje ‘Ondernemingsstrategie’ (Sietse Douma, 2018) aanraden.
Met de drie beste strategieën
op zak kijk je welke
het beste past en
waar het meeste geloof in zit
Het analysewerk is gedaan, de nieuwe inzichten zijn verworven en nu komt het aan op zelf kiezen voor een logisch, realistisch en gedragen lange-termijnplan. Scoort een strategische optie hoog, maar ben je niet in staat om die te vertalen naar een logisch lange-termijnplan, dan zet je er een streep door en ga je er niet mee verder. In veel gevallen zijn alle geformuleerde strategieën realistische routes die de organisatie kan volgen om haar ambitie en ultieme doelen te realiseren. Het kan wel zo zijn dat ze fundamenteel verschillen en dan kan kiezen alsnog lastig zijn. Bedenk dan dat het altijd nog beter is om te kiezen met meerderheid van stemmen, dan om niet te kiezen.
De laatste tip die ik je nu nog wil meegeven is een heel belangrijke en dat is dat je niet moet gaan polderen. Een combinatie van drie op zich prima strategieën is vaak de slechtst mogelijke keuze. Helaas poldert een organisatie hier nog wel eens naartoe als teams moeite hebben om te kiezen of als kiezen sterk politiek gekleurd is. Doe daar niet aan mee, ook al zegt iemand dat je dan kiest voor het beste van twee of drie werelden. Je krijgt namelijk altijd het slechtste van die werelden geleverd omdat de scherpte verdwenen is en daarmee de logica voor de organisatie en haar omgeving.
Een strategie moet scherp zijn, je moet staan voor iets herkenbaars. Ik zeg vaak “elke medewerker moet het zonder veel moeite kunnen uitleggen aan z’n schoonmoeder en zij moet dat de volgende ochtend kunnen doorvertellen aan haar buurvrouw”. Misschien wat overdreven, maar houd je aan de overtuiging dat je nooit een strategie moet volgen die te complex is, een combinatie is van iets wat niet logisch bij elkaar past of waar het team niet in gelooft.
Referenties
Douma, S. & Dooms, E. (2018). Ondernemingsstrategie (7e druk). Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V.
