Zo maak je een goede swot-analyse voor een gezond bedrijf
(deel 3 van 6)
Ewoud Liberg, 13 oktober 2019
Hoe belopen is het pad van de swot-analyse? Ik denk behoorlijk! Het is een instrument dat heel simpel lijkt, maar dat snel verkeerd of te lichtzinnig wordt toegepast. Soms start een organisatie met het opstellen van een swot-analyse voordat er een betekenisvolle en gedragen missie- en visiestatement is. Als dat er niet is, is het echt verloren tijd om toch aan de swot-analyse te beginnen. Een swot-analyse maak je vanuit een bepaalde invalshoek. Vanuit een heldere achtergrond en met een vastgesteld doel. Heeft de organisatie een helder beeld van haar betekenis en relevantie in haar omgeving en weet ze waar ze naartoe wil werken? Dan kan je met een goed samengestelde swot-analyse waardevolle nieuwe inzichten opdoen die de organisatie verder brengen op haar weg naar gezonde groei. Dit deel geeft antwoord op de vraag: “Hoe stel je een swot-analyse samen op basis waarvan je daarna een passende ondernemingsstrategie kan kiezen”.
Heel kort even wat achtergrond. Een swot-analyse is een instrument waarmee je relevante informatie kan ordenen dat helpt om jouw strategie te bepalen. Een swot-analyse is een krachtig instrument als er beperkte, relevante en selectieve informatie in is opgenomen. Interpretatie speelt een belangrijke rol. De methode past bij je als je denkt dat strategie ontworpen kan worden. Het behoort tot de ontwerpschool van Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (1998) en de ontwerpschool vindt dat strategie iets planmatigs is (Mintzberg, 1994). Je kan het kiezen en volgen. Mijn definitie van strategie is: “Een coherent patroon van lange-termijnbeslissingen” en ik zie een gekozen strategie als “een beschrijving van de manier waarop en waarmee iemand lange-termijndoelen wil behalen”.
De swot-analyse is een analysemodel waarin de meest relevante (interne) organisatiekenmerken worden getypeerd als ‘sterke’ of ‘zwakke’ eigenschappen en de meest relevante (externe) omgevingsfactoren worden getypeerd als ‘kans’ of ‘bedreiging’. Deze noem ik de vier termen of de vier kwadranten van de swot-analyse. Met een sterke eigenschap is de organisatie in staat om belangrijke organisatiedoelen te behalen. Zwakke eigenschappen belemmeren de organisatie juist in dat streven. Een kans is een situatie in de omgeving waar de organisatie op in kan spelen om daar voordeel uit te halen. Een bedreiging is een situatie in de omgeving die een negatief effect heeft op het behalen van ambities en organisatiedoelen. Ik ga ervan uit dat de achtergrond, het nut en de technische werking van het model bekend is. Indien dat niet het geval is, zoek dan even op internet naar nadere uitleg. Er is genoeg te vinden.
Bekijk de wereld door de bril van
missie, visie en ambities
Een veel gemaakte fout bij het opstellen van de swot-analyse gaat over relevantie van de opgenomen elementen in de vier kwadranten. Daarin zijn er twee soorten fouten mogelijk: (1) niet alle opgenomen elementen zijn relevant en (2) sommige relevante elementen zijn niet opgenomen. De relevantie wordt bepaald door de mate waarin de elementen een relatie hebben met de missie, visie en ambities en de organisatiedoelen. Het is dus belangrijk dat het team dat de swot-analyse opstelt een helder en eenduidig beeld hiervan heeft. Het liefst expliciet geformuleerd en ervan overtuigd dat dit gedragen worden binnen de organisatie. Het liefst door zo veel mogelijk medewerkers, maar minimaal door de sleutelfiguren.
Is er binnen de organisatie onvoldoende helderheid of draagvlak over de missie, visie en ambities, dan is de tijd niet rijp om te starten met het opstellen van de swot-analyse. Als je start met het bedenken van elementen die sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen zijn, probeer dan kritisch te zijn op de relevantie ervan. Elk element dat je opneemt moet een relatie hebben met de missie en de visie van de organisatie. Om de relevantie van de elementen te borgen en helderheid hierover te verschaffen naar je omgeving is het aan te raden om per element een korte beschrijving te geven waar de relatie ligt met de missie en visie en waarom die relatie belangrijk is. De swot-analyse is een analysemodel en het is echt heel goed om gelijk per element te onderbouwen waarom je het opneemt. Het analyse model vraagt om rationeel handelen. Onder mijn swot-analyse staat altijd een toelichting. Later in dit artikel reik ik je een sjabloon aan, waarin je de swot-analyse kan opstellen en waarin je ook jouw onderbouwing per element kan invullen.
Heb je te veel elementen per kwadrant, dan kan je ze prioriteren op basis van de mate waarin die relatie bestaat en hoe belangrijk jij die relatie vindt. Werk per kwadrant toe naar drie tot vijf elementen. Bij het bepalen van de elementen per kwadrant breng je dus al focus aan en dat moet ook. Je selecteert wat jouw organisatie wil meenemen in het keuzeproces van het bepalen van de strategie. De uiteindelijk gekozen strategie moet altijd een relatie hebben met de missie, visie, ambities en organisatiedoelen.
Uitdaging 1
Volledig en beperkt
Het is nu helder dat alle elementen die opgenomen zijn in de swot-analyse relevant moeten zijn en hoe je relevantie kan bepalen. Daarnaast is het ook van belang dat uiteindelijk alle relevante elementen zijn opgenomen en dat je geen belangrijke elementen bent vergeten. Dit lijken twee krachten die elkaar tegenwerken, maar toch is het mogelijk om zowel volledig te zijn – geen belangrijke zaken over het hoofd te zien – en je te beperken tot relevante hoofdzaken. Dit kan je doen door methodisch te werken: Je gaat hulpmiddelen inzetten om niets te vergeten én om alleen de relevante zaken in je swot-analyse op te nemen.
Er zijn voldoende beproefde hulpmiddelen beschikbaar die je kan gebruiken voor het identificeren van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Ze bieden structuur en inhoudelijke hulp bij het uitvoeren van een interne en externe analyse. Voor de interne analyse (sterktes en zwaktes) zou je bijvoorbeeld het 7s model van McKinsey kunnen gebruiken. Loek ten Berge en Marco Oteman (2016) hebben hier een toegankelijk boekje over geschreven. Ze hebben helder beschreven hoe je op basis van zeven thema’s een organisatie kan analyseren. Voor de externe analyse (kansen en bedreigingen) zou je bijvoorbeeld het Vijfkrachtenmodel van Porter (2008) kunnen gebruiken. Dit is een instrument aan de hand waarvan een volledige bedrijfstak kan worden geanalyseerd. Het model redeneert vanuit vijf krachten die invloed hebben op de eigen organisatie. Hiermee neem je automatisch de relevantie van de kansen en bedreigingen mee in je overweging om ze al dan niet op te nemen in de swot-analyse. Voor beide modellen geldt dat er prima materiaal beschikbaar is op het internet in verschillende vormen zoals artikelen, uitleg, filmpjes en dergelijke.
Uitdaging 2
Scherpe kwadranten
Bij de swot-analyse is het van belang dat je de relevante elementen in de juiste kwadranten plaatst. In de praktijk blijkt dat nog wel eens mis te gaan en dan loopt de fase hierna, de strategiebepaling, niet lekker. De volgende tips kunnen je helpen. Sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie zijn interne zaken die de organisatie kan veranderen als ze dat wil. Heb je nu een sterke of zwakke eigenschap te pakken waarvan je denkt dat je die niet kan veranderen, dan zou het per ongeluk toch een externe factor kunnen zijn, dus een kans of een bedreiging. Andersom geldt hetzelfde. Kansen en bedreigingen in de omgeving zijn externe zaken en die kan de organisatie niet veranderen. Heb je nu een kans of bedreiging waarvan je denkt dat je die kan veranderen, dan is het misschien toch een sterke of zwakke eigenschap.
Op twee fronten kan het lastig zijn om het model te vullen met sterke en zwakke eigenschappen. Ten eerste kan je je afvragen of iets überhaupt als sterk of zwak moet worden gekenmerkt. Het kan best zijn dat iets geen van beiden is. Houd er rekening mee dat elke organisatie veel eigenschappen op een bepaald minimumniveau op orde moet hebben. Dit worden de drempelwaarden genoemd die nodig zijn om sowieso te kunnen bestaan. Onderschat dit niet. Als organisatie moet je op veel fronten presteren om te kunnen voortbestaan. Ten tweede kan het onderscheid tussen sterke of zwakke eigenschappen niet duidelijk zijn. Realiseer je dan dat sterk en zwak relatieve begrippen zijn. Probeer dan te zoeken naar een referentiekader zoals concurrenten, andere bedrijven of verbetering of verslechtering die in de loop van de tijd waar te nemen zijn.
Moeite om iets als kans of als bedreiging te kwalificeren komt minder vaak voor, maar ook dat kan gebeuren. Als je dat overkomt, probeer dan heel primair te denken. Bekijk deze gebeurtenis dan zonder een eventuele maatregel. Voorbeeld: Jij hebt een bouwbedrijf, in jouw vestigingsplaats heb je een goede reputatie. De nieuwe woonwijk die sinds tien jaar in ontwikkeling is, zal binnenkort voltooid zijn. Zie dit simpelweg als een bedreiging en ga niet alvast bedenken dat dit kansen geeft tot het aanschrijven van de nieuwe huiseigenaren voor een uitbouw, verbouwing of onderhoud omdat ze nu overtuigd zijn van de kwaliteit van jouw bouwbedrijf omdat ze inmiddels heerlijk woongenot hebben. Ik heb ook wel eens meegemaakt dat iemand een element tegelijkertijd als kans en als bedreiging heeft ingevuld. Het kan wel, maar het is in dit proces geen goed idee om in het veilige midden te blijven. Spreek je dus uit. Geen keuzes maken in iets wat relevant is, leidt tot problemen later in het proces.
Uitdaging 3
Specifiek, concreet en met bewijs
Het ergste wat je kan overkomen, als je werkt aan de swot-analyse, is dat teamleden blijven hangen in niets zeggende algemeenheden. Dit heb ik ook beschreven bij de definitie van missie en visie en dit geldt hier ook. Soms kan het ook moeilijk zijn om hieruit te ontsnappen. De manier waarop je dat kan doen is vergaand doorvragen op algemeenheden en altijd vragen naar bewijs: ‘waar blijkt dat uit’. Kort voorbeeld: Kwaliteit is een enorm containerbegrip: alles past erin. Stel dat iemand de kwaliteit van de dienstverlening een sterk punt vindt. Ga dan in het team op zoek naar een definitie wat men onder kwaliteit van dienstverlening verstaat. Daarna kies je op welk vlak de kwaliteit dan zo goed is. Stel daarbij dan gelijk de vraag voor wie dat aspect van de dienstverlening relevant is. Zorg daarna dat je aantoonbaar krijgt dat de dienstverlening daarin uitblinkt ten opzichte van concurrenten. Zit je vast en kom je niet verder? Laat het onderwerp dan even liggen of sla het over. Het opnemen van nietszeggende algemeenheden in de swot-analyse heeft geen enkel nut en leidt alleen maar tot overbodige ballast en frustratie.
De naam zegt het al. Een swot-analyse is een analyse en bij analyses moet bewijs geleverd worden. In vorenstaande schrijf ik over interpretatie en relatieve begrippen. Maar dat neemt niet weg dat je de sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving concreet moet maken en met bewijs moet komen. Geef gerust jouw logische redenatie en interpretatie, maar zijn de door jou gekozen elementen niet concreet of is er te weinig bewijs, neem ze dan niet op. Een goede swot-analyse is de basis van strategiekeuze en het is al moeilijk genoeg om mensen vanuit de organisatie mee te krijgen in een gekozen strategie. Lijkt de swot-analyse op luchtfietserij, wees er dan zeker van dat de gekozen strategie door niemand serieus wordt genomen.
Waar werk je naartoe en hoe?
Werk gaandeweg het gesprek met je team toe naar de bekende matrix van vier vlakken. In vlak 1 staan de sterktes, vlak 2 de zwaktes, vlak 3 de kansen en in vlak 4 de bedreiging. Zorg dat je per vlak drie tot vijf elementen invult. Meer dan vijf elementen per kwadrant leidt tot een te grote complexiteit in de volgende fase. Geef elk element een nummer.
Hieronder tref je een afbeelding van een lege swot-analyse. Dit is tabblad 1 van het sjabloon dat je kan downloaden via de knop daaronder. De bedoeling is dat je per kwadrant de elementen invult. Dus maximaal de vijf sterkste eigenschappen van de organisatie en maximaal vijf zwakke, maximaal de vijf beste kansen die je in de omgeving hebt gesignaleerd en maximaal de vijf belangrijkste bedreigingen.
Ontwikkel een toelichting bij de matrix waarin je per element (1) bewijs geeft dat het door jouw gekozen element ook echt bestaat, (2) verwijst naar je bron, (3) onderbouwt waarom het element een sterkte, zwakte, kans of bedreiging is en (4) aangeeft waarom het element relevant is gezien vanuit de missie, visie, ambitie en de organisatiedoelen. Deze toelichting kan je in het sjabloon invullen op het tweede tabblad. De elementen worden automatisch overgenomen vanuit jouw swot-analyse.
Wil je de swot-analyse helemaal perfect maken, dan kan je in de toelichting nog iets toevoegen en dat is dat je voor sterke en zwakke eigenschappen aangeeft wat de mate is waarin ze uniek zijn voor jouw organisatie en dus niet voorkomen bij concurrenten. Dit maakt sterke en zwakke eigenschappen nog relevanter. Sterke eigenschappen zijn idealiter uniek voor jouw organisatie, dragen bij aan het behalen van jouw ambitie en ontbreken bij concurrenten. Zwakke eigenschappen bemoeilijken het streven naar ambities of organisatiedoelen.
Mocht je meer willen weten over het werken met de swot-analyse, dan zou je het boekje kunnen lezen van Simonne Vermeylen (2018). Het is een eenvoudig, maar doeltreffende boekje waar je meer te weten krijgt over het inzetten van de swot-analyse voor strategiebepaling. Het boekje gaat ook dieper in op hoe je relevante sterke en zwakke eigenschappen in de organisatie kunt identificeren en hoe je relevante kansen en bedreigingen in beeld kan krijgen. Er komen ook doelen, valkuilen en alternatieve werkmethodes aan de orde.
Als je dit eindpunt hebt behaald, dan ben je al behoorlijk op weg. Dit is de basis die je netjes op orde moet hebben om de volgende stap te maken en dat is het kiezen van een strategie. Daarover gaat het volgende deel van deze serie. Voor nu, hartelijk gefeliciteerd met het behalen van deze mijlpaal.
Referenties
Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, january-february, 107-114.
Mintzberg, H. Ahlstrand, B. Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press.
Mintzberg, H. Lampel, J. (1990). Reflecting on the Strategy Process. Sloan Management Review, 40, 21-30.
Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, january, 23-41.
Ten Berge, L. & Oteman, M. (2016). Inleiding organisatiekunde (6e druk). Bussum: Uitgeverij Coutinho.
Vermeylen, S. (2018). Werken met de SWOT-analyse (3e editie). Brussel: Politeia.
