De doelstellingen moeten niet eenzijdig, maar in de volle breedte van de organisatie worden neergelegd. Vanuit die overtuiging kwamen Robert Kaplan en David Norton (1992) op het idee dat de doelstellingen vanuit vier verschillende invalshoeken bedacht moeten worden. Hiermee bereikt de organisatie meer spreiding waardoor iedereen binnen de organisatie wordt uitgedaagd om mee te werken aan de ambitie die de organisatie heeft. De vier invalshoeken noemen de heren perspectieven:

(1) het financieel perspectief
(2) het klantperspectief
(3) het intern bedrijfsproces perspectief
(4) het leren en groei perspectief

Naast het voordeel van spreiding zijn er nog meer voordelen om de doelstellingen te ontwikkelen vanuit deze vier perspectieven. Het leidt namelijk tot een beter begrip van de te volgen strategie bij de mensen in de organisatie. Het laat zien aan welke strategische factoren gewerkt moet worden. Bovendien maakt het ook de verbanden duidelijk tussen de doelstellingen die zijn ontstaan vanuit de vier verschillende perspectieven. Doelstellingen vanuit het klantperspectief kunnen een directe relatie hebben met doelstellingen vanuit het interne bedrijfsproces perspectief.

Zo kan bijvoorbeeld een doelstelling tot het verhogen van de klanttevredenheid tot gevolg hebben dat het retourproces van een webshop verbeterd moet worden. Door verbetering van het retourproces kunnen dan ook de te hoge kosten van het afhandelen van het gerelateerde grote aantal vragen, klachten en extra administratieve mutaties worden teruggedrongen. Door meer helderheid in de verbanden tussen de verschillende doelstellingen ontstaat ook meer inzicht in de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende functies en bedrijfsonderdelen. Door dit verbeterde inzicht wordt de samenwerking gestimuleerd en het werk tussen de verschillende afdelingen beter op elkaar afgestemd.

(1 en 2) Doelstellingen vanuit het financiële- en het klantperspectief

Bij het ontwikkelen van de ondernemingsdoelstelling is het handig om te starten met die vanuit het financiële perspectief en vanuit de klant. Je richt je dan eerst op het definiëren van de doelstellingen vanuit de aandeelhouder en vanuit de klant. De doelstellingen die vanuit deze twee perspectieven bedacht worden liggen meer richting het uiteindelijk beoogde resultaat. De vragen die gesteld worden zijn bijvoorbeeld: “Wat zijn de financiële doelen voor groei en productiviteit. Waar zal onze groei vandaan komen; wat zijn de belangrijkste bronnen voor groei?” Zodra je de financiële ondernemingsdoelstellingen hebt bepaald ga je door naar het formuleren van doelstellingen vanuit het klantperspectief door jezelf vragen te stellen die een directe relatie hebben met de klanten. Bijvoorbeeld: “Wat is onze belangrijkste doelgroep waar we groei kunnen realiseren? Met welke winstgevende mix van producten en diensten gaan we deze doelgroep benaderen? Welke ongemakken van onze huidige klanten moeten we aanpakken?” Neem bij het denken vanuit het klantperspectief ook de zogenaamde waardepropositie mee. Dit definieert hoe de onderneming zichzelf onderscheid om klanten aan te trekken, te behouden en de relatie met haar klanten te verdiepen.

(3) Doelstellingen vanuit het interne bedrijfsproces

Het interne bedrijfsproces zijn die activiteiten die in het bedrijf plaatsvinden en het totale voortbrengingsproces betreffen of ondersteunen. Denk hierbij aan productontwerp, ontwikkeling van merken en markten, het verkoopapparaat, de serviceverlening, het productieproces, de levering van de producten en de logistiek. Die maken het allemaal mogelijk om de gewenste klantwaarde te ontwikkelen. De onderneming onderscheidt zich hiermee en dat leidt tot de gewenste financiële resultaten.

Er is dus sprake van enige hiërarchie in de volgorde van waaruit de doelstellingen ontwikkeld kunnen worden. Advies is om eerst de doelstellingen te definiëren vanuit het financiële- en het klantperspectief. Als die voldoende concreet en volledig zijn, start dan pas met het ‘interne bedrijfsproces’ en ‘leren en groei’. Die hebben namelijk te maken met de waardepropositie, de interne bedrijfsprocessen en de infrastructurele situatie van de onderneming. De te bedenken doelstellingen vanuit de laatste twee perspectieven betreffen namelijk de instrumenten waarmee de financiële doelstellingen en doelstellingen rondom de klant gehaald moeten worden. Dat brengt ons precies terug bij wat strategie is: de relatie tussen de middelen van de onderneming en haar gewenste resultaten = hoe en waarmee wil je de door jouw gewenste toekomstige situatie bereiken.

Een belangrijk vereiste voor alle doelstellingen is dat ze goed te begrijpen zijn, specifiek zijn en controleerbaar. Daarvoor kunnen we de SMART-methode uit de kast trekken die iedereen natuurlijk al kent. In de fase waarin we nu zitten is het nog niet nodig om de T van tijdgebonden mee te nemen als vereiste. In de laatste stap die we gaan nemen, waar het volgende artikel over gaat, wordt de T van tijd toegevoegd aan de geformuleerde doelstellingen.

Specifiek – Is de doelstelling eenduidig?
Meetbaar – Onder welke (meetbare of observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt?
Acceptabel – Wil de doelgroep en/of het management ook dit doel halen?
Realistisch – Is het doel haalbaar?
Tijdgebonden – Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?

Managers kunnen met SMART objectiever beoordelen. Geleverd werk kan aan de hand van resultaten in een afgeperkte tijd beoordeeld worden en mensen kunnen daarop worden afgerekend. Met doelstellingen die SMART zijn, kan objectief een oordeel gevormd worden door hun prestatie te meten. Medewerkers, teams en afdelingen worden concreet uitgedaagd om bepaalde doelen te halen en sommige bedrijven koppelen dit zelfs aan beloningsprogramma’s. Als een doelstelling niet SMART is, dan wordt objectief managen op prestatie en toegevoegde waarde een lastige zaak.