De balanced scorecard is een instrument dat ingezet kan worden om prestaties van managers te evalueren. Robert Kaplan en David Norton hebben met publicatie van het artikel “The balanced scorecard – measures that drive performance” (1992) de balanced scorecard onder de aandacht gebracht bij het grote publiek. In dit artikel leggen ze uit dat enkel sturen op financiële cijfers een organisatie onvoldoende in staat stelt om grip te krijgen op een gezonde toekomst. Financiële cijfers zijn afgeleide van de activiteiten van de onderneming en lopen dus per definitie achter. Ze geven onvoldoende weer hoe de organisatie er werkelijk voor staat. Om te sturen naar een gezonde toekomst, moet de organisatie in staat zijn om te sturen op activiteiten die leiden tot de gewenste (financiële) resultaten.

De implementatie van een balanced scorecard in een organisatie beslaat uit vier fasen: (1) vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen, (2) communicatie van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties, (3) planning voor het realiseren van de bedrijfsdoelen en (4) evaluatie en verbetering van de balanced scorecard. Een balanced scorecard is een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare parameters. Daarom is een balanced scorecard uniek voor ieder bedrijf. Deze parameters worden onderverdeeld in vier categorieën: financieel, klanten, intern proces en leren & groei.

Afbeelding 1: De balanced scorecard

Als het goed is heb je naar aanleiding van het vijfde artikel uit deze serie een aantal ondernemingsdoelstellingen geformuleerd die te verdelen zijn over de vier perspectieven. Wat we nu gaan doen is elke ondernemingsdoelstelling uit elkaar trekken in kleinere delen. Eerst ga je voor elke ondernemingsdoelstelling op zoek naar sleutelfactoren die bijdragen aan het realiseren van die doelstelling. Die sleutelfactoren noemen we kritieke succesfactoren (ksf). Daarna ga je op zoek naar meetbare indicatoren binnen of buiten de organisatie op basis waarvan je kan zien of die kritieke succesfactor er goed voor staat. De kritieke succesfactoren die nodig zijn om de doelstellingen te kunnen realiseren ga je dus meetbaar maken met behulp van een of meer kritieke prestatie-indicatoren (kpi).

Je werkt dus vanuit de eerder geformuleerde ondernemingsdoelstellingen toe naar:
(1) vier sets van kritieke succesfactoren – voor elk perspectief een set
(2) per kritieke succesfactor naar een of meer kritieke prestatie-indicatoren

Zodra je de kritieke succesfactoren en de bijbehorende kritieke prestatie indicatoren hebt bepaald, leg je dit vast in een werkbaar model. Per kpi geef je aan wat de meetbare eenheid (de maat) precies is, welke minimale scores (streefwaarde) gehaald moeten worden en welke scores er gemeten zijn in een bepaalde periode (gemeten waarde). Daarna kijk je of de gemeten waarden van de kpi’s aan de gestelde norm voldoen. kpi’s die aan de norm voldoen zijn oké en kleur je groen en die niet aan de norm voldoen zijn niet oké en kleur je rood.

Als een waarde dicht bij een kritieke grens ligt, kleur hem dan oranje. Voor de rode kpi’s ga je activiteiten bedenken en uitzetten. Die activiteiten moeten bijdragen aan een verbetering van de score. Je wil dat hierdoor de toekomstige gemeten waarden van de rode kpi’s binnen de norm zullen vallen. Dit zou je kunnen zien als mini projecten. Er wordt bepaald: wat gaan we doen, welke effect moet dat hebben, wanneer moet dat starten, wanneer moet dat klaar zijn, wat mag dat kosten in uren en geld en wie er verantwoordelijk is voor de uitvoering.

Afbeelding 2: Balanced scorecard tabel

Elk perspectief heeft een opzet zoals je in de afbeelding hierboven kan zien. Uit bovenstaand voorbeeld kan je aflezen dat er binnen het perspectief ‘klant’ vier kritieke succesfactoren zijn. Dat zie je aan de vier witte vlakken onder het kopje ‘succesfactor’. De eerste succesfactor is meetbaar gemaakt door middel van drie prestatie-indicatoren, de tweede en derde hebben er elk twee en de vierde een. Het aantal succesfactoren en prestatie-indicatoren per succesfactor kan je natuurlijk zelf bepalen en de tabel daarop aanpassen. Zorg wel dat de aantallen behapbaar blijven en in relatie staan tot de omvang en slagkracht van jouw organisatie.

Zoals je ziet in afbeelding 2 bestaat een volledig ingevulde balanced scorecard uit 8 componenten. Elk (1) perspectief bestaat uit een opsomming van (2) kritieke succesfactoren die uitgewerkt zijn één of meer (3) prestatie-indicatoren. Voor elke prestatie-indicator bepaal je de (4) meeteenheid en de (5) streefwaarde. Vervolgens ga je de metingen uitvoeren in een bepaalde periode – bijvoorbeeld per kwartaal – en leg je de (6) gemeten waarde vast. Daarna confronteer je de gemeten waarde met de streefwaarde en je stelt de (7) kwalificatie vast met oké of niet oké. Voor elke slecht scorende kpi heb je vervolgens de mogelijkheid om een (8) actie te koppelen waarmee je de kpi wilt verbeteren.

In de laatste kolom van de balanced scorecard-tabel kan je aangeven welke actie je gaat uitzetten om de score van de prestatie-indicator te verbeteren. Je kan dit doen door een heel korte omschrijving te geven van de actie of je geeft een referentie zoals bijvoorbeeld een actienummer. In het tweede tabblad van het sjabloon kan je die actie verder specificeren op basis van de eerder genoemde vervolgvragen. Afbeelding 3 geeft aan hoe dit actieblad eruitziet.

Afbeelding 3: Balanced scorecard actieblad

Het actieblad is een zinvolle toevoeging die ik gebruik om een eerste aanzet te geven tot het definiëren van het mini project. Daarin staat (1) een korte omschrijving van de actie, (2) het gewenste effect, (3) de startdatum, (4) de einddatum, (5) het budget in uren, (6) het budget in geld en (7) de verantwoordelijke voor de uitvoering. Ik werk met een zelfgemaakt sjabloon dat in feite het instrument is waarin ik mijn balanced scorecard opstel. Alle elementen hebben een plaats gekregen en het geheel is logisch vormgegeven. Ik kan de bedachte elementen invullen in de tool en hoef me geen zorgen meer te maken over de vormgeving. Mocht je interesse hebben in deze tool, dan deel ik deze graag met je. Je kan de tool downloaden door te klikken op onderstaande blauwe balk.

Vanuit het vorige artikel heeft kinderopvang ‘De Springplank’ vanuit elk perspectief 2 á 3 ondernemingsdoelstelling geformuleerd. Vanuit het perspectief ‘klant’ heeft het managementteam drie ondernemingsdoelstellingen geformuleerd. De eerste daarvan is:

We staan erom bekend dat kinderen in onze opvang geen overgewicht hebben en vitaler zijn dan anderen kinderen. Als er nieuwe kinderen met overgewicht bij ons komen, dan wordt dat na verloop van tijd minder en worden ze vitaler.

In onderstaand voorbeeld werk ik uitsluitend deze eerste ondernemingsdoelstelling uit.

Stap 1: Ondernemingsdoelstelling vertalen naar kritieke succesfactoren

Succesfactor 1: doelgroep weet dat wij uitblinken op anti-overgewicht en vitaliteit
Binnen een straal van 2 kilometer rondom elke kinderopvanglocatie van ‘De Springplank’ weten ouders met kinderen in de leeftijd van 0 tot 12 jaar dat wij uitblinken op anti-overgewicht en vitaliteit.

Succesfactor 2: onze kinderen zijn vitaler en actiever
De kinderen in onze opvang zijn vitaler en actiever dan andere kinderen.

Succesfactor 3: onze kinderen hebben een betere BMI
De BMI-waarden van onze kinderen zijn beter dan die van andere kinderen.

Stap 2: Succesfactoren specifiek gemaakt in een of meer kpi’s

Prestatie-indicator 1: AO en VIT spontaan in top5 klanten
Het aantal ouders – klant bij ons – die de kenmerken ‘anti-overgewicht’ en ‘vitaliteit’ noemen als onderscheidende elementen in ons beleid. Dit noemen ze spontaan, zonder dat ze kunnen kiezen uit een lijst.

Prestatie-indicator 2: AO en VIT geholpen in top5 niet-klanten
Het aantal ouders – geen klant bij ons – die de kenmerken ‘anti-overgewicht’ en ‘vitaliteit’ selecteren als onderscheidend. Dit selecteren ze uit een lijst van in totaal 20 kenmerken.

Prestatie-indicator 3: AO of VIT reden keuze Springplank
Het aantal klanten dat bij de intake aangeeft dat ze kiezen voor de Springplank omdat wij veel aandacht gegeven aan ‘anti-overgewicht’ en/of ‘vitaliteit’.

Prestatie-indicator 4: Aantal kindactiviteiten
Aantal georganiseerde fysieke kindactiviteiten per week met minimaal 80% deelname.

Prestatie-indicator 5: Aantal stappen
Aantal stappen volgens de stappentellers van onze kinderen tijdens hele opvangdag (van 8:30 uur tot 17:00 uur).

Prestatie-indicator 6: BMI waarde
Gemiddelde BMI waarden van onze kinderen, gecorrigeerd naar leeftijd en jongen/meisje.

Prestatie-indicator 7: Overgewicht
Het percentage van onze kinderen dat overgewicht heeft.

Stap 3: Elke kpi meetbaar en bestuurbaar gemaakt

De drie gekozen ksf’s en de bijhorende zeven kpi’s heb ik verder uitgewerkt en een plaats gegeven in de balanced scorecard tabel (bsc-tabel). Zie de afbeelding hieronder. Daarbij kan je zien dat elke kpi eigenlijk een soort formule is. Hiermee ligt vast hoe de waarde die gekoppeld is aan de kpi berekend moet worden. In het uitgewerkte voorbeeld is de formule van de eerste kpi als volgt te omschrijven:

Elk kwartaal houden we een klantonderzoek onder een representatief deel van onze klanten van alle locaties door heel Nederland. Daarin kunnen respondenten bij vraag 3 maximaal vijf onderwerpen noemen die onze kinderopvang het meest kenmerken. Indien de respondent daar zowel ‘anti-overgewicht’ als ook ‘vitaliteit’ benoemd of omschrijft, dan telt deze mee in de teller van het te berekenen percentage van de uitkomst. De noemer betreffen alle respondenten.

Afbeelding 4: Uitgewerkte doelstelling in de balanced scorecard tabel (voorbeeld)

Stap 4: Slecht scorende kpi’s koppelen aan acties

Uit de tabel van de balanced scorecard binnen het klant-perspectief (zie afbeelding 4) blijkt dat kpi 1, 4 en 7 slecht scoren. Bij elk van deze drie kpi’s is het vakje rood gekleurd dat aangeeft dat er acties moeten worden uitgezet om de scores te verbeteren. De acties hebben elk al een korte titel gekregen in de tabel zoals je kan zien in de laatste kolom. Nu is het de bedoeling om elke actie in het actieblad verder te specificeren. Het managementteam maakt hiermee de uit te voeren acties voldoende helder voor de uitvoerende partij. Onderstaande afbeelding is een voorbeeld van hoe een actieblad kan worden ingevuld. Alle uit te voeren acties vinden altijd hun oorsprong in de vier tabellen van de balanced scorecard.

Afbeelding 5: Ingevuld actieblad balanced scorecard (voorbeeld)

Met bovenstaande voorbeelden is bijna een einde gekomen aan dit artikel. Wat ik je tot slot nog wil meegeven zijn enkele beperkingen van het gebruik van de balanced scorecard. De belangrijkste beperking is dat je als beherend team of directie het model niet volledig autonoom jouw werk kunt laten doen. Het is een schitterend dashboard voor jouw bedrijf. Het geeft met lampjes aan hoe jouw organisatie er voor staat, maar je zal zelf moeten blijven nadenken. Niet alles laat zich vatten in meetbare cijfers. De balanced scorecard geeft signalen dat iets wat jij belangrijk vindt zich buiten een bandbreedte begeeft. Dat betekent dat het jouw aandacht vraagt, maar niet dat je op een soort van automatische piloot iets standaards moet gaan doen. Probeer altijd achter de cijfers te kijken. Belangrijke vraag blijft altijd of het werkt; in dat licht moet het dashboard regelmatig geëvalueerd worden met alle betrokkenen: sturen we op de juiste informatie, hanteren we de juiste kpi’s, gebruiken we de juiste streefwaarden? Een dashboard dat niet voortdurend gevoed wordt door input van en draagvlak op de werkvloer zal waarschijnlijk niet werken.

Als laatste wil ik nog graag noemen dat de boekhouders in het verleden de balanced scorecard teveel omarmd hebben. Ze hebben het hele systeem zo geavanceerd gemaakt dat het hele bedrijf daarop draait. Zelfs de beloningsprogramma’s van het personeel zijn opgenomen in het systeem. Ze laten de besturing als het ware over aan de werking van een ontworpen systeem. Dat is natuurlijk verre van verantwoord. Laat de organisatie door jou bestuurd worden en niet door een systeem. Gebruik gerust een mooie methode die jou overzicht geeft of een signaal kan geven, maar houd het inzicht en regie in eigen hand.

Nu ik de laatste inhoud geschreven heb wil ik je bedanken voor je interesse. Als je tijdens het ontstaan van deze serie de beschreven thema’s tweewekelijks hebt uitgevoerd binnen jouw organisatie, dan heb je nu een mooie mijlpaal behaald. Je hebt nu waarschijnlijk meer grip op jouw organisatie en je zal ervaren dat de organisatie ook daadwerkelijk mee wil en mee kan in de uitgezette koers en via de uitgezette route.